与我与生俱来的对体育的酷爱相比，文艺似乎一直是我的软肋。小学、中学，文艺活动中不乏我的身影：忠字舞队的队长；锣鼓表演的鼓手；英语三句半的最后一位……，这些都不是源于我的文艺天赋，而是老师对我从小不却场和组织应变能力的青睐。第一次正式的文艺演出，是中学期间代表班级的男生小组唱《夜航之歌》，在文艺老师的调教下，发现一群原先五音不全的男生，也可以唱出很动听的男中音组唱的。至今还常常在浴室里忍不住哼起那个曲子，只是卡拉OK厅已经找不到那个曲目。

文艺天赋的缺乏并不影响我对美妙歌声的欣赏。尤其是卡拉OK的兴起，在那适时隐现的歌词和调正曲准的背景音乐引导下，原本不却场的我，对那流行歌曲也开始欣赏和敢于自娱。但与很多人不同，我太注重歌词，尤其是歌词表达的意境。与其说是听歌，不如说是读歌。象现代少男少女很迷恋的周杰伦，常常把歌词唱得别人听不清，我是很难接受的 。

与我的交响乐欣赏偏好一样，读歌的我，对那些卿卿我我、悲凄如诉、缠绵忧愁的歌，往往缺乏亲和力；而明显地喜欢那些歌词富有哲理、寓意深远、意境美妙的流行歌曲。以“枫桥夜泊”为意境的《涛声依旧》；告诫“不是天晴就会有彩虹…，天大地大世界比你想象中朦胧，我不忍心再欺哄，但愿你听得懂”的《人间》；蔡琴的《读你》；罗大佑的《恋曲1990》；张韶涵的《隐形的翅膀》等，均是我爱读、愿品、喜聆的歌。

曾记得，2004年圣诞前夕，大西洋彼岸。当我与一群中国留美学者共聚，大家在卡拉ok的混响中吟唱起一首又一首祖国故乡的歌。我点唱了那首我一直钟爱的《梦驼铃》。在高亢的过门后，一声“盼望踏上思念路”“天边归燕披彩霞，乡关何方？”的询问；随着那“风沙吹不掉印在历史的血痕和苍白的海棠血泪”的呐喊，那群已在海外度过了蹉跎岁月的游子顷刻鸦雀无声，深深被吸引；最后唱到“风沙吹老了岁月，吹不老我的思念，曾经多少个今夜梦回秦关”，那群已二鬓霜白的赤子们，热泪盈眶，掌声雷动。

不久前，深秋初冬。一群中学同窗相约于上海卡拉OK的经典场所——“钱柜”。同窗中不少是当初文艺小分队的高手，音正腔圆，水平绝对专业。论到我了，点了那首大多人都不熟悉，而我十分喜欢的《秋蝉》。古今中外，多少诗人画家，留下多少秋的笔墨，无非是菊黄蟹肥的硕果累累，或者是残枝落叶的惆怅呻吟。而《秋蝉》在婉婉地吟唱中，以一只秋蝉的视角，叙述的是春夏秋冬循而复至，生命不息激情永恒的乐观主义。春水唱寒，绿叶催黄，展示的却是烟波林野的人间美画；花落红，红了枫，生命不息历史永恒，我这蝉翼薄衣尚能过得残冬，衣食无忧的人们应该如何激情人生？曲罢良久，那寓意深刻的秋景美画在同窗的心海中激起阵阵漪澜。

虽说对流行歌曲、文艺作品的偏好人各有爱，但其折射的人生观、世界观、个性，往往可以有更多的心灵沟通。

管办分开的核心是法人治理结构与专业化管理

——论公立医院管理体制中办医主体的角色

党的十七大报告和《深化医药卫生体制改革总体方案》均将管办分开与政事分开、全行业、属地化管理一起作为卫生管理体制改革的重要内容。但似乎业内人士更多地关注办医主体的机构设置、行政归属、配置权利，与卫生行政部门的协调等等；而对办医主体的职责、手段，具体地讲，就是角色问题，思考甚少。

某种意义上讲，医院的管办分开是针对公立医院的特有概念。国内外，所有资产关系清晰的私立或社会出资兴办的医院，其办医主体的职责，无论是投资融资、发展规划、设备配置，还是学科建设、经营者聘任、决策程序，均十分明确；而这一切，也必然在政府行政管理部门的卫生规划、卫生法规、价格审核、准入监督下进行。这些医院的管办，泾渭分明，界定并不复杂。只是几十年公立医院的管办合一，使卫生行政部门长期充当了领队和裁判的双重角色。应当承认，其具有政令通畅、管理效率较高等优势，但随其而来的执法不公、出资人缺位、所有者经营者监督机制失灵等弊端也显而易见。想着过去国有企业一统天下时，政府拥有一机部到七机部、轻工部、纺织部、电子部、商业部等众多管办合一的机构，随着企业改制和政企分开，现在仅存一个经委，却也承担了政府的相关职能。看着政企分开走过的历程，应该理解公立医院管办分开的趋势与体制改革的战略走向了吧？至于还有人作为比照的、也是最后一个管办合一的教育行业，我个人之见，随着多元化办学的兴起，管办分开也是一个适时的必然结果。

公立医院的管办分开并非中国的独创。无论是公立医院占80%以上的英国、香港、澳大利亚；还是公立医院与私立医院平分天下的新加坡、台湾；即使在公立医院仅占37%的法国、德国，都通过医院管理局、医院集团、公共医疗援助集团等多种模式作为公立医院的办医主体，其管理的核心就是医院法人治理结构和专业化管理。同样，在全球化、多元化的现代世界，几乎所有的公益事业，包括医院、学校、文化事业、公用事业，也正是通过责权明确的法人治理结构和高效优质的专业化管理，才能达到对社会和公民的公平、对纳税人负责的公益性的实现。

论及公立医院的法人治理结构，很多人会关心医院的董事长由谁担任,党委书记是做董事长还是监事长等等。诚也难怪,在人治框架下惯性运作的人们,往往会产生如此对公立医院法人治理结构的误解。实际上，法人治理结构是调整公立医院所有者、经营者及其利益相关者各自关系的体制框架，其只有在所有者和经营者分离时才产生。公立医院这样的事业单位和组织法人，更要通过法人治理结构，对公立医院的所有者、经营者、相关利益者各自的决策、执行、监督、激励、约束等有总体的机制安排，这才是公立医院获取最大社会效益的根本保证。纵观国外公立医院法人治理结构，无论是委托管理、利益相关方管理或新公共管理模式，在院长经营层上面普遍有个类似理事会、委员会那样的决策和议事机构。此类决策或议事机构，多由政府委托任命，但往往是非政府官员担任理事长或委员会主任，有社会贤达、医生、社区代表等多元结构组成已经成为趋势。如此法人治理结构下，政府将公立医院的资产经营权让渡给决策层，决策层保留了重大决策和监督的前提下，再逐级让渡给医院管理者，使公立医院的规模资产聚和资产效率提高成为可能；同时，也完成了公立医院管理上的政府、决策层、管理者的逐级监督和激励约束。使公立医院管理的责、权、利真正到位和发挥最大效益。

专业化管理是管办分开后公立医院办医主体的方向与基本宗旨，也是这一角色的核心所在。无论是统一资产和行政隶属下的医院集团，还是属地化、跨行政隶属的医院管理机构；无论是医院决策层还是医院院长这样的管理者，如何在医院法人治理结构下，从发展规划、资产管理、绩效考核、责权落实、机构设置、到干部聘任、人事管理、薪酬分配，现代医院管理都呼唤更为专业的管理。而集团内的资产设备共享、学科人才整合、医疗资源盘整、医疗信息共享、跨医院的学科专业管理等等，将是办医主体专业管理的方向。香港医管局面向全球招聘，最后从澳大利亚请来CEO；许多国家把医院集团委托给第三方专业管理机构管理。这些，对我们太多政府行政管理色彩的医院管理应该有所启迪吧？

对于颇为敏感的公立医院管办分开的问题，只要跳出自身利益的圈子，站在现代管理需求、全球发展趋势、医院健康发展的角度，应该可以理顺思路、转变观念，开拓出一片中国医院管理的新天地的。

题记：一直感到医疗卫生改革是一个太沉重的话题，不愿在博客中太多涉及。但围绕着《深化医药卫生体制改革总体方案》的即将出台，众多“学者”的争论把医院管理者们搞得云中雾里。作为复旦大学医院管理研究所所长和一个关注中国医改的医院管理者，就涉及公立医院改革的若干问题谈一些个人的观点，希望有助于医改方案的不断完善。

医疗资源整合的瓶颈与方向

            ——论医疗体系中公立医院的资源配置

不知何时开始，一谈及医疗资源整合，就是社区首诊、分级医疗和双向转诊。这种以市场和病人为对象的外部资源的整合固然重要，但对中国医疗服务体系的内部资源优化，尤其是占全国医疗服务机构90％以上的公立医院的资源整合往往被忽视，原因何在？

几十年的多种财政渠道、多头行政隶属、缺乏统一规划，造成了中国公立医疗机构不合理的资源配置和无序竞争。就上海医疗机构设置来讲：资产归属卫生部、行政隶属教育部的复旦大学附属医院；资产归属上海市、行政隶属教育部的交通大学附属医院；资产归属上海市、行政隶属大学的中医药大学附属医院；资产和行政均隶属申康医院发展中心的市属医院；军队在沪举办的第二军医大学附属医院和众多部队医院；资产和行政隶属各区县政府的二级医院、社区服务中心；众多大中企业举办的职工医院……。仁济医院与黄浦区中心医院近在咫尺；徐汇区云集了近20家二、三级医院……。我们刚完成的《上海市医疗资源现状调查和纵向整合研究报告》提示：上海每千人口执业医师数达3.33人；每千人口床位数达5.2张，已远远高于香港、澳门、新加坡、澳大利亚、英国和美国。一边是医疗机构拥挤、资源浪费与恶性竞争；一边是不少区县没有三级医院，远郊的医疗资源仍显缺乏。公立医院的资源整合和有效配置已显而易见是卫生改革策略的焦点。但尽管各种医院集团蜂拥而起，模式多样，医疗资源的现状非但没有改善，公立医院的竞争更加剧烈。其瓶颈和障碍究竟是什么？

在有限的医疗资源与无限增长的医疗服务需求的矛盾交织和国家对医院公益要求和价格限定的框架下，注重医疗资源整合和医疗资源配置效率是全球医疗改革的方向与焦点。英国、芬兰等福利型国家，十分注重大医院与社区医疗机构以区域规划为依据整合而成的医疗集团；综合性医院与专科医院以功能整合和资源共享为主要内容的的医疗中心建设；新加坡将全国的公立医院重组整合成新保和健保二个医疗集团，统一规划、公平竞争；香港将所有非营利医院在医院管理局的统一管理、统一财务、同一薪酬、统一采购的基础上，按区域实行网片管理，强调网片内专科设置和大型设备尽可能地避免重复配置和浪费；即使在美国这样多元办医倾向明显的医疗机构内，也会为了共同的医疗保险偿付利益而将不同资产的医院以及私人家庭医生组成股份制医疗集团，已达到缩减成本、提高医疗资源配置效率的目的。这些不同体制下医疗资源整合的经验，对我们全部为国有资产的中国公立医院进行不同投资主体、不同隶属关系医院的统一规划、资源整合，难道真的没有借鉴价值？

论及中国医疗资源整合的瓶颈与障碍，必然涉及不同层次医院的协调、产权主体之间的合作与资产评估、行政隶属关系确定、政府主导与集团利益的冲突、不同整合对象的文化差异与行为习惯、人员土地财产的处置、管理体制和法律政策的配套等等。但不可否认的是：中国医疗资源整合的最大瓶颈和障碍实际上是中国管理体制上的“官本位”，各个产权与行政主体在整合中的利益冲突。各个卫生行政部门宁可死抱住自己的卫生资源和管理权限不放，而一味地希望获取政府更多的补偿，更追求在市场和病人的竞争中获取更多的份额。为什么我们不能站在公益目标、有效配置、优化资源的角度做好医疗资源整合，使我们的公立医院为公众的健康发挥更理想的作用呢？

庆幸有更多的有识之士和政府决策者在关注公立医院的医疗资源整合。希望即将出台的《深化医药卫生体制改革总体方案》对此有更为明确的内容。我认为：以覆盖城乡居民的医疗保障体系为基础，以医疗机构资产属地化统一管理为前提，在政府统一卫生规划下，以统一行政管理、统一资产配置、统一医保核算为主要内容，进行以区域服务需求为依据的城市大医院与社区卫生服务中心的网片整合和农村县、乡、村的三级网络整合；以功能为依据的综合性医院与专科医院共享的医疗中心建设；以需求导向、有严格准入监管的医生自由执业制度建设，将会构画出一幅质量保证、资源优化、就医方便、管理有效的基本医疗服务体系的蓝图。